Amazon Day One

Amazon Day One Kultur

Amazon Day One

Hin und wieder stoßen wir auf Konzepte, die so elegant und überzeugend sind, dass sie uns nicht mehr loslassen. Konzepte, die uns begeistern, weil sie komplexe oder kompliziere Sachverhalte so wunderbar auf den Punkt bringen. Zum Beispiel das Konzept des Risikos, das Boot zu versenken oder das Boot zu verpassen oder Prinzip der zufallenden Tür.

Diese Konzepte sind wie ein Kompass. Sie helfen, durch die Stromschnellen der Veränderung zu navigieren. Ein weiteres solches Konzept, das sich nahtlos in die Reihe der ebenso eleganten wie überzeugenden Prinzipien einreiht, heißt „Day One“ und stammt von Jeff Bezos.

Man muss den Laden nicht lieben

Es geht hier nicht darum, Amazon irgendwie „gut“ zu finden. Ihr müsst dieses Unternehmen nicht lieben und Multimilliardär Jeff Bezos auch nicht. Lasst uns differenzieren!

Unser Verstand neigt reflexartig dazu, allem, was unseren vorgefassten Überzeugungen entspricht, Recht zu geben und alles andere als „nicht richtig“ oder „schlecht“ zu bewerten. Das wiederum verstärkt die Tendenz, die Dinge einseitig und vorurteilsbeladen zu sehen. Unsere Haltung ist: Lass viele Sichtweisen zu! Versuche, kluge Ideen aus einem weiten Feld von Einflüssen zu generieren. Nur so findest du neue und spannende Perspektiven, die Chancen aufdecken.

Also: Was wir gut, ja herausragend finden, sind einige der Konzepte, die Jeff Bezos bei Amazon verwirklicht hat.

Sie sind echte Juwelen, wenn es darum geht, die Beharrungskräfte einer Organisation auszuhebeln und mit dem Drive eines Start-ups zu arbeiten.

Tag zwei willst du nicht erleben!

Wir sind darauf gekommen, als wir uns vor kurzem zum virtuellen Kaffee mit unserem Freund Matthias verabredet hatten. Er hat ein Unternehmen in Wien gegründet, damals noch in seiner Wohnung – zusammen mit einem Studienkollegen. Heute sind es mehr als 20 Kolleginnen und Kollegen, die in der Nähe vom Naschmarkt tätig sind.

Wie alle Start-up-Unternehmer ist Matthias in „sein Baby“ verliebt. Die Energie, der Optimismus, das Funkeln in den Augen – obwohl er rund um die Uhr arbeitet und viele Opfer bringt: Familie, Freunde, Schlaf und Freizeit. Man kann es nur verstehen, wenn man es selbst erlebt hat.

Bei unserem Treffen erzählte Matthias von seinem Plan, aus der Startup-Phase herauszukommen und daran zu arbeiten, „ein richtiges Unternehmen“ zu werden. Mit mehr Struktur und Ordnung. So denkt er zum Beispiel über das Einziehen einer zusätzlichen Management-Ebene nach, um die Organisation besser steuern zu können.

Wir entgegneten ihm, dass es ja verständlich sei, dass er sich nach mehr Struktur sehne. „ABER sei vorsichtig, was du dir wünschst! … Es könnte in Erfüllung gehen.“

Der Start-up Spirit, das Commitment der Leute, die Fähigkeit, Dinge sofort schnell und unbürokratisch zu entscheiden, Risiken einzugehen, Dinge schnell auszuprobieren – genau das fehlt doch in vielen Organisationen, die zwar durch ihre Strukturen an Stabilität gewonnen haben, aber gleichzeitig enorm an Flexibilität, Umsetzungsgeschwindigkeit und Fähigkeit zur kreativen Problemlösung eingebüßt haben. „Sei glücklich, dass es so ist, wie es ist“, sagten wir.

Tag Eins ist Startup Spirit

Dieser Start-up Spirit hat etwas Einzigartiges und ist schwer in Worte zu fassen. Jeff Bezos hat dafür einen Begriff geprägt, der perfekt all die Herausforderungen und Schmerzen, aber eben auch die Magie dieses Spirits einfängt: Er nennt solche Unternehmen „Day-One-Unternehmen“ – und das meint er unabhängig vom Alter und der Größe des Unternehmens! Bezos plädiert leidenschaftlich dafür zu versuchen, ein Day-One-Unternehmen zu bleiben.

In seinem Aktionärsbrief 2017 beschrieb er die Bedeutung von „Day One“ so: „Tag zwei bedeutet Stillstand, gefolgt von Irrelevanz, gefolgt von einem entsetzlichen, schmerzvollen Niedergang, gefolgt von Tod. Und deswegen muss immer Tag eins sein!“

Doch wie genau soll das gehen? Was meint Bezos konkret? Wie wehrt sich eine Organisation gegen das Älterwerden, gegen den Verlust der Dynamik, gegen die Behäbigkeit?

Wir haben für euch die Prinzipien, über die es nachzudenken lohnt, herausgefischt. Es sind sieben:

1. Amazon Day One: Hundert Prozent Kundenorientierung

Das erste Prinzip ist eigentlich nicht Kundenorientierung, sondern Kundenbesessenheit!

„Du kannst wettbewerbsfokussiert sein, du kannst produktfokussiert sein, du kannst technologiefokussiert sein, du kannst geschäftsmodellfokussiert sein, und da gibt es noch mehr Möglichkeiten. Aber meiner Meinung nach ist obsessiver Kundenfokus bei weitem die beste Einstellung, um die Lebendigkeit des Day One zu erhalten.“
Jeff Bezos

Wie es gelingt, dass bei allem Erfolg der Kunde stets im Mittelpunkt bleibt, darüber haben wir in “Ein Stuhl für den wichtigsten Menschen im Raum” geschrieben: Der Gedanke ist überragend wichtig und kann gar nicht oft genug betont werden, denn in vielen etablierten Organisationen läuft es genau andersherum: Man baut jede Menge Kundenablenkungsbürokratie auf und beschäftigt sich hingebungsvoll mit sich selbst. Und das ist der erste Schritt in den schmerzvollen Niedergang, den Bezos anspricht.

Wie also muss ein radikal kundenfokussiertes Unternehmen beschaffen sein? Erster Schritt: Die richtigen Fragen stellen! Die falschen Fragen lauten: „Was können wir?“ „Was haben wir?“ – Die richtigen Fragen lauten: „Was brauchen die?“, „Was wollen die?“ Das gilt es herauszufinden. Immer wieder aufs Neue.

Zur Reflexion für dich:

  • Wie viel Zeit hast du in den letzten zwei Wochen mit Administrativem und mit Reporting und anderem bürokratischen Geplänkel verbracht? Und wie viele Stunden waren direkt auf die Kunden gerichtet?
  • Wie wird in deiner Organisation sichergestellt, dass das, was der Kunde wirklich braucht, im Mittelpunkt steht und nicht das, was aus Produktentwicklungssicht (oder Sicht eines anderen internen Stakeholders) möglich oder wünschenswert wäre?
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2. Amazon Day One: Ergebnisse sind wichtiger als Prozesse

Keine Frage: Gute Prozesse sind für eine Organisation extrem wichtig. Ohne sie kann man nicht skalieren, keine sinnvollen Kennzahlen entwickeln oder nutzen und letztendlich auch die Organisation nicht vernünftig steuern.

Während gute Prozesse hocheffizient sein können, besteht in vielen etablierten Unternehmen die Gefahr, dass man sich im endlosen Optimieren bestehender Prozesse verliert, anstatt sicherzustellen, dass die bestehenden Prozesse immer noch die richtigen Ergebnisse für die Kunden liefern.

„Es lohnt sich immer zu fragen, ob wir den Prozess dominieren oder ob der Prozess uns dominiert. In einem Tag-2-Unternehmen ist es das Zweite.“
Jeff Bezos

Was uns dann aber in so manchem Unternehmen begegnet, setzt dem Ganzen dann noch die Krone der Absurdität auf. Nämlich wenn Chefs klagen, dass ihre Mitarbeiter einfach nicht verstehen würden, dass ihr Gehalt vom Kunden bezahlt wird und dass sie sich mehr Kundenzugewandtheit bei den Mitarbeitern wünschen…

Die Frage ist: Was ist Ursache und was die Folge? Unverständnis seitens der Mitarbeiter oder existierende Prozesse und Strukturen in der Organisation?

Der Preis für endlose Prozessoptimierung ist nämlich der, dass vor lauter Effizienzstreben der Kunde vergessen wird. Aber nicht das Streamlinen der Prozesse steht am Anfang der Wertschöpfungskette, sondern der Kunde. Es wäre naiv, auf diesem Auge blind zu sein.

Zur Reflexion für dich:

  • Beschäftigt ihr euch mehr mit der Optimierung bestehender Prozesse als damit, wie ihr die besten Ergebnisse für eure Kunden liefern könnt?
  • Wenn ihr euch zu sehr mit internen Prozessen beschäftigt: Liegt das an der Haltung der Mitarbeiter oder liegt die Ursache darin, dass die Strukturen im Unternehmen so gebaut sind, dass der Kunden eine nachgeordnete Rolle spielt und quasi künstlich wieder eingeführt werden muss?
  • Und welche Rolle spielt die Führung bei dieser Sache?
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3. Amazon Day One: Schnelle Entscheidungsfindung

Bezos ist der Überzeugung, dass etablierte Unternehmen, die nicht mehr den „Day-one-Spirit“ leben, oftmals zu langsam sind. Seiner Ansicht nach haben Start-ups sehr viel weniger Probleme damit, Entscheidungen mit hoher Geschwindigkeit zu treffen. Etablierte Organisationen tun sich damit deutlich schwerer – insbesondere dann, wenn sie immer größer werden: viele Hierarchieebenen, umfangreiche Abstimmungsprozesse, die Notwendigkeit, einen Konsens zu erzielen …

Bezos setzt bei Entscheidungen auf Geschwindigkeit statt auf Perfektion. Geschwindigkeit, davon ist er überzeugt, ist extrem wichtig. Und eine Umgebung, die Entscheidungsfindung mit hoher Geschwindigkeit ermöglicht, macht auch mehr Spaß. Damit das funktioniert, zwei Vorschläge:
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a) Warte nicht auf alle Daten!
Denn wer versucht, Vollständigkeit bei den Zahlen, Daten und Fakten zu erreichen, bevor er entscheidet, zahlt einen hohen Preis: Die Organisation wird zu langsam. Bezos ist davon überzeugt, dass die meisten Entscheidungen nur etwa 70 Prozent der Informationen benötigen, die man eigentlich gerne hätte.
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b) Unterscheide zwischen Zwei-Wege-Türen und Einwegtüren!
Darüber haben wir schon im Beitrag “Die Angst vor der zufallenden Tür” geschrieben: Einwegtür-Entscheidungen sind irreversibel. Darum solltet ihr solche Entscheidungen nicht schnell mal eben treffen, sondern sehr sorgfältig abwägen. Die meisten Entscheidungen sind aber Zwei-Wege-Türen: Ihr geht hindurch, schaut, was ihr vorfindet, und wenn es euch nicht gefällt, dann kehrt ihr einfach wieder zu dem Zustand zurück, den ihr zuvor hattet.

Deshalb gilt bei Amazon, dass Mitarbeiter darin bestärkt werden, reversible Entscheidungen schnell zu treffen. Dafür braucht es kein kompliziertes Genehmigungsverfahren, sondern lediglich einen einfachen Prozess.

Zur Reflexion für dich:

  • Gilt bei euch: Alle Entscheidungen sind gleich? – Oder differenziert ihr zwischen Entscheidungen, deren Ergebnis nicht wieder rückgängig gemacht werden kann und die darum mit Bedacht und Sorgfalt getroffen werden sollten einerseits, und solchen, deren Ergebnis rückgängig gemacht werden kann und die darum schnell und unkompliziert getroffen werden sollten andererseits?
  • Gibt es bei euch für diese unterschiedlichen Arten von Entscheidungen auch tatsächlich unterschiedliche Vorgehensweisen?
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4. Amazon Day One: kleinen autonomen Teams Macht geben!

Unternehmen existieren, weil sie Aufgaben bewältigen, die man nur gemeinsam bewältigen kann. Deshalb sind sie Orte der Kooperation – oder sollten es zumindest sein. Die Kooperation erfolgt allerdings nicht automatisch oder weil die Führungsetage es so will.

Menschen verhalten sich immer dann kooperativ, wenn sie den Eindruck haben, dass die anderen das auch tun. Das ist der große Vorteil kleiner Einheiten mit echten eigenen Verantwortungsbereichen: Kleine organisatorische Einheiten sind besser in der Lage echte Kooperation und damit einhergehend PS auf die Straße zu bringen, weil die Kooperation in diesen kleinen Einheiten sichtbar und beobachtbar ist. Und weil die Menschen das Gefühl haben, dass es auf sie ankommt.

Genau hier setzt das Day-one-Konzept der „Zwei-Pizza-Teams“ bei Amazon an. Das wird übrigens oft missverstanden: Es geht dabei nicht darum, dass Bezos seinen Mitarbeitern ständig italienische Teigwaren spendieren würde (jedenfalls ist uns darüber nichts bekannt). Die Zwei-Pizza-Regel ist vielmehr metaphorisch zu verstehen und besagt: „Vermeide Teamgrößen, die du mit zwei Pizzas nicht mehr sattbekommen kannst!“

Und so gibt es bei Amazon Hunderte von Zwei-Pizza-Teams. Jedes hat einen klaren eigenen Verantwortungsbereich (z.B. ein Produkt), jedes legt seine eigenen Businesspläne und Kennzahlen fest und jedes kann mit extrem viel Autonomie und Eigenverantwortlichkeit – und mit extrem wenig Bürokratie – Dinge sehr schnell voranbringen.

Zur Reflexion für dich:

  • Setzt ihr in eurer Organisation eher auf „big is beautiful“ – oder auf kleine Einheiten (maximal ca. zehn Leute, die von zwei Pizzas satt werden würden)?
  • Wenn letzteres: Wird diesen kleinen Einheiten ein Maximum an Eigenverantwortung zugestanden, damit sie schnell auf neue Entwicklungen und Kundenfeedback reagieren können?
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5. Amazon Day One: mehrere Wege zum Ja eröffnen!

In vielen Unternehmen sieht es so aus, dass einer großen Zahl von potenziellen Ideenanbietern nur ein einziger Nachfrager gegenübersteht – verkörpert durch den jeweiligen direkten Vorgesetzten. Ein einziges Nein, das nicht einmal begründet werden muss, genügt dann, um eine Idee zu killen. Viele Führungskräfte sind sich gar nicht bewusst, dass auf diesem Weg Innovationsideen systematisch erstickt werden – unabsichtlich, aber erstaunlich effektiv.

Bei Amazon läuft es bewusst anders. Es gibt mehrere Wege zu einem Ja: Mitarbeiter, die von ihrem direkten Chef ein Nein bekommen, können die Idee immer noch anderen Führungskräften zur Genehmigung vorlegen. „Wir brauchen eine große Anzahl von hochrangigen Entscheidern, die befugt sind, grünes Licht zu geben“, sagt Bezos.

Vielen potenziellen Ideenanbietern stehen so also mehrere Nachfrager gegenüber. Und die Chance, dass mutige Ideen das Tageslicht erblicken, ist damit deutlich größer.

Zur Reflexion für dich:

  • Haben Mitarbeiter in eurem Unternehmen für ihre Ideen nur einen Nachfrager? Kann also der direkte Vorgesetzte jede Idee im Prinzip problemlos killen? – Oder können Mitarbeiter ihre Idee auch einer anderen Führungskraft vorlegen? Und zwar ohne Sanktionen vom eigenen Chef fürchten zu müssen?
  • Wenn du Potenzial für Verbesserungen siehst, überlege, ob „Innovationen aus der Kickbox“ eine Möglichkeit für euch wären.
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6. Amazon Day One: Gleichzeitig hartnäckig und flexibel sein

Laut Bezos müssen gute Unternehmer und gute Führungskräfte hartnäckig und gleichzeitig auch flexibel sein. Damit ist gemeint: Hartnäckigkeit beim Festhalten an der unternehmerischen Vision – und gleichzeitig größtmögliche Flexibilität in den Details der Umsetzung.

„Wenn du nicht hartnäckig bist, wirst du bei Experimenten zu früh aufgeben. Und wenn du nicht flexibel bist, wirst du mit dem Kopf gegen die Wand rennen und Problemlösungen übersehen, die außerhalb des Bekannten und Üblichen liegen.“
Jeff Bezos

Dazu zwei Beispiele:

Hartnäckigkeit
Bevor James Dyson 1993 mit dem Dyson DC01 sein erstes eigenes Modell des beutellosen Staubsaugers auf den Markt brachte, hatte er zuvor an 5.127 Prototypen gebastelt: Das waren nicht weniger als 5.126 Schritte, die noch nicht ins Ziel geführt hatten, von denen aber kein einziger Dyson zum Aufgeben brachte.

Flexibilität
Im Juni 2014 präsentierte Amazon das Fire Phone – und steckte das Produkt nur 14 Monate nach der Weltpremiere in die Mottenkiste. Verlustabschreibung: 170 Mio. Dollar. Ein kompletter Fehlschlag, aber auch eine extrem schnelle Kursänderung, nachdem der Misserfolg klar war.

Die Beispiele zeigen die Crux: Bei Innovationen gilt es, sowohl hartnäckig als auch flexibel zu sein – es ist also kein entweder oder, sondern ein sowohl als auch. Der schwierige Teil ist herauszufinden, wann was angebracht ist!

Tendenziell ist es eher so, dass Unternehmer und Führungskräfte hartnäckige Menschen sind. Die Gefahr dabei: Mangelnde Flexibilität bei Problemlösungen! Wer aber stur an seinem Weg festhält, vergibt damit andere und vielleicht bessere Lösungsansätze, die jenseits der vertrauten Pfade liegen.

Zur Reflexion für dich:

  • Gibt es in eurer Organisation beides in guter Mischung: Hartnäckigkeit bei den großen und wichtigen Fragen und Flexibilität bei Problemlösungen?
  • Oder gibt es Extreme: Extreme Flattrigkeit in allen Fragen, was positiv als „Agilität“ verkauft wird? Oder extrem Sturköpfigkeit, die positiv als „Prinzipientreue“ verkauft wird?
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7. Amazon Day One: Harmonie nicht überbewerten

Harmonie ist in vielen Unternehmen sehr wichtig. Aber Vorsicht: Wenn stets Harmonie-Rosa die Farbe der Saison ist, dann führt das geradewegs in den Stillstand. Kontroverse Standpunkte hingegen schaffen Bewegung und zeigen die Vielschichtigkeit von Sachverhalten auf, die sonst unbemerkt bleiben würden. So gesehen tragen kontroverse Standpunkte das Potenzial zur Erneuerung in sich.

Kontroversen und daraus entstehende kritische Diskussionen, in denen Widerspruch seinen Platz findet, wirken wie ein Warnblinklicht: Es muss etwas geschehen! Sie stimulieren das Denken und decken blinde Flecken auf.⁠

Bei dem Internetriesen ist man davon überzeugt, dass in vielen „Day-two-Unternehmen“ Harmonie überbewertet wird. Mit der Konsequenz, dass wichtige Kritik zurückgehalten wird und laue Ideen mit höflichem Lob durchgewunken werden.

„Es wäre sicher viel einfacher und auch besser für das Sozialleben, einfach Kompromisse zu finden und nicht zu diskutieren, aber das könnte zu falschen Entscheidungen führen.“
Tony Galbato, VP Human Resources Amazon

Um Missverständnissen vorzubeugen: Natürlich ist es wichtig, anderen mit Respekt zu begegnen. Kontroverse Diskussionen werden dann fruchtbar, wenn die Diskussionsteilnehmer gegenseitig versuchen, den Standpunkt des anderen zu verstehen. Verstehen heißt aber nicht „kritiklos übernehmen“!

Das Ziel am Ende einer Kontroverse ist nicht der Konsens, sondern das Weitermachen. Man muss sich nicht einigen, nur miteinander arrangieren. Die erklärte Absicht muss es sein, zu kooperieren, obwohl man sich in der Sache vielleicht nicht einig geworden ist. Das ist der Normalzustand jeder engagierten Partnerschaft und auch jeder vitalen Arbeitsgemeinschaft. Es braucht fruchtbare Auseinandersetzungen auf Augenhöhe. So wird die Zusammenarbeit durch Kontroversen klüger und gehaltvoller.

Bedeutet das dann, dass man nicht mehr „nett“ sein darf? Nett zu sein hat in diesem Kontext nicht die höchste Priorität. Höchste Priorität hat es, die besten Entscheidungen für das Unternehmen und die Kunden zu finden. Eine Überbetonung von Nettigkeit und Harmoniestreben führen hingegen dazu, dass jede Meinungsdifferenz schon als Verrat gewertet wird und in der Folge kontroverse Diskussionen kaum noch stattfinden. Die Folge: Die Bereitschaft, offen Stellung zu beziehen, ist kaum entwickelt.

Wer aber Beharrungskräfte aushebeln und Energie im Unternehmen freisetzen will, darf Kontroversen nicht zudecken, sondern muss sie aufdecken und stärken! Denn wenn sich alle immer einig sind, droht die Paralyse: Einigkeit macht starr.

Zur Reflexion für dich:

  • Was steht wirklich an Platz 1 in deiner Organisation? Harmonie untereinander oder die beste Lösung für den Kunden?
  • Verstehen alle, dass kontroverse Diskussionen für das Unternehmen wertvoll sind?
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Amazon Day One – Unser Fazit

Diese sieben Prinzipien sind selbstverständlich kein Masterplan für jedes Unternehmen. Aber es sind gute und nachdenkenswerte Punkte. Das Entscheidende dabei: Sie sind allesamt direkt von den Akteuren in einer Organisation zu beeinflussen. Sie liegen nur in eurer Hand, nicht in den Händen des Marktes oder des Wettbewerbs.

Auch wenn es nicht angenehm ist: Der Niedergang („day two“) wartet gleich nach dem Aufstieg („day one“). So entwickeln Unternehmen oft sehr früh Kundenablenkungsbürokratie, priorisieren Prozesse über Ergebnisse, setzen auf Perfektion statt auf Geschwindigkeit, setzen auf „big is beautiful“, bremsen mutige Innovationsideen aus und werden harmoniesüchtig.

Dies nicht etwa, weil erzkonservative Bremser das Zepter schwingen, sondern weil das einfach Begleitsymptome einer reifen Organisation sind.

Dass es so kommen muss, ist aber kein Naturgesetz! – Es kann etwas dagegen getan werden. Deshalb frage dich regelmäßig: Wo ist deine Organisation einzuordnen? Wo siehst du dich selbst?

Ja, es stimmt, der Day-One-Spirit ist anstrengend und herausfordernd. Aber: Sei lieber erschöpft von der Leidenschaft des ersten Tages – an allen Tagen!


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