Führung

Beim CRM-Kongress in Gießen stand neben Themen wie Business Analytics, KI und Softwarelösungen das so wichtige Thema „Der Mensch in der Kundenbeziehung“ auf dem Programm. Kunden wollen, dass ihre Bedürfnisse verstanden werden und zwar immer wieder aufs Neue und der aktuellen Situation angepasst. Auf der Anbieterseite...

Wenn es darum geht, alte Zöpfe abzuschneiden, Überflüssiges wegzulassen oder Prozesse vom Kopf auf die Füße zu stellen, damit sie endlich funktionieren, gibt es eine unverzichtbare Voraussetzung: Wir müssen erstmal überhaupt ERKENNEN, was nicht gut ist. Was vielleicht total bescheuert ist. Oder totaaal langweilig. Wir nutzen...

Peter hatte neulich eine fast schon schockierende Begegnung. Am Rande der The-Next-Web-Konferenz in Amsterdam kam er mit einem in den Niederladen extrem erfolgreichen Berater ins Gespräch, der darauf spezialisiert ist, Organisationen zu unterstützen, effizienter zusammenzuarbeiten und das Silodenken abzubauen. Ein Riesenthema und eines, das nach unserer...

Zwar ist Veränderung nicht schlimm, weder für Manager noch für Mitarbeiter, aber keiner will verändert werden. Hinter dem weit verbreiteten Bammel vor der Digitalisierung steckt die Angst, zu Veränderungen gezwungen zu werden - vom Markt, von den Kunden, von der Konkurrenz, von Technologien. Was eben nicht geht: Sie können Veränderung nicht verordnen. Sie können Veränderung auch nicht argumentieren, denn sie ist kein intellektueller Prozess. Mit Harvard-Professor John P. Kotter sind wir der Meinung, dass die Notwendigkeit gesehen und gefühlt werden muss, damit Menschen Wandel wollen und selbst vorantreiben. Führungskräfte sollten also nicht fragen: Was müssen meine Leute anders machen? Sondern: Wie kann ich bei meinen Leuten den intrinsischen Antrieb fördern, etwas zu verändern? Darauf gibt es viele Antworten. Peter fand im Februar eine besonders gelungene, nämlich bei der TeamBank AG aus Nürnberg.

Als wir in den USA studiert haben, gab es die Möglichkeit, neben dem Kerncurriculum auch sogenannte „Electives“ zu belegen. Einer dieser Electives, also Wahlkurse, der unser Interesse geweckt hatte, hieß „Competitive Intelligence“. Das war extrem spannend! Der Lehrbeauftragte war ein interessanter Typ: Ein ehemaliger hochrangiger Mitarbeiter des CIA, zu dessen Aufgaben während seiner aktiven Zeit auch das Verfassen von Briefings zur aktuellen Lage in Zentralamerika für Präsident Ronald Reagan zählte. Das heißt: Dieser Mann beherrschte das Verfassen von Briefings wie kein Zweiter! Reagan war nämlich ausgesprochen allergisch gegen Gelaber und machte deshalb strikte Vorgaben: Briefings für ihn durften nicht länger als eine Seite sein. Auch das Format war vorgegeben und bestand aus exakt folgenden vier Elementen:
  • Das Thema: Hierum geht es und deswegen ist es wichtig, dass der Entscheider sich mit dieser Problematik beschäftigt.
  • Die Fakten: Die Zusammenfassung der allerwichtigsten Tatsachen, die der Entscheider zur Problemstellung kennen sollte.
  • Die Lösungsoptionen: Die Varianten, die dem Entscheider zur Lösung der Problematik zur Auswahl stehen.
  • Die Empfehlung: Die Option, die der Entscheider wählen sollte sowie die Gründe für diese Wahl.
Eine extrem gute Struktur, finden wir! – Dieses Format haben wir im  Rahmen des Kurses bis zum Abwinken trainiert. Und es hat uns seither gute Dienste geleistet, um selbst besser zu strukturieren.

Menschen mit Potenzial Diese Doku hat uns berührt: „Jane’s Journey“ ist ein toller Film über das Leben und die Arbeit der Umweltaktivistin, Schimpansen-Forscherin und UN-Friedensbotschafterin Jane Goodall. Sie ist eine Ikone des Natur- und Artenschutzes und darüber hinaus eine inspirierende Persönlichkeit. Ihr Beispiel macht Mut, selbst aktiv zu werden und sich für seine Herzensangelegenheiten einzusetzen. Zweifellos gebührt ihr höchste Anerkennung für ihren unermüdlichen Einsatz für ein friedliches Zusammenleben von Menschen und den schonenden Umgang mit der Natur.

BeurteilungsgesprächDer Kreis schließt sich. Als Anja noch als Managementberaterin bei Accenture tätig war, musste sie feststellen, dass der Job viele gute Seiten und auch einige ziemlich schlechte hat. Eine dieser Schattenseiten war das jährliche Beurteilungsgespräch – eine unsägliche Standardroutine, die seit Jahrzehnten zum Repertoire des Das-Macht-Man-So-Managements gehört. Und nun spricht sich ausgerechnet der Chef von Accenture, Pierre Nanterme, in einem Interview mit der Washington Post für die Abschaffung von Beurteilungsgesprächen aus! Schade, dass er erst jetzt auf diese blendende Idee gekommen ist.