Ein Hotelgast checkt aus und verlässt das Ritz-Carlton Hotel in Atlanta. Er fliegt weiter nach Hawaii und bemerkt erst dort, dass er sein Notebook im Zimmer liegen gelassen hat. In Panik ruft er im Hotel an: Er braucht sein Notebook. Dringend!
Wie hat man im Ritz-Carlton reagiert?
Option 1: Das Zimmermädchen sucht im Zimmer, das der Gast bewohnt hat und gibt dann ihrer Chefin Bescheid, die wiederum der Rezeption Bescheid gibt, dem Gast mitzuteilen, dass das Notebook gefunden worden ist. Der Gast ist erleichtert und bittet darum, dass man ihm das Gerät schnellstmöglich per Kurier zustellt. Das Hotel lässt sich darauf ein, nachdem der Gast zugesichert hat, dass er die Kosten übernimmt.
Option 2: Das Zimmermädchen findet das Notebook im Zimmer, nimmt den nächsten Flug nach Hawaii, übergibt dem Gast das Notebook persönlich und fliegt wieder zurück.
Wie war es tatsächlich?
Was glaubst du?
So lief das wirklich im Ritz-Carlton
Wenn du glaubst, dass Option 1 viel realistischer klingt als Option 2, dann teilen wir deine Meinung. Allerdings stimmt die Realität eben nicht immer mit der Geschichte überein, die am wahrscheinlichsten klingt.
Also, wie war es wirklich?
Option 1 entspricht der Realität in den allermeisten Hotels: So läuft das normalerweise. Das Ritz-Carlton-Hotel in Atlanta ist aber wohl nicht so wie die allermeisten Hotels: Option 2 ist nämlich in diesem Fall das, was geschehen ist: Das Zimmermädchen ist nach Hawaii geflogen und hat dem Hotelgast das Notebook persönlich übergeben.
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Ritz-Carlton-Gründer Horst Schulze sagt darüber, dass es „crazy“ war, das Problem auf diese Weise zu lösen, aber dass es eben auch genau das war, was man im Unternehmen praktiziert: Einen Rahmen schaffen, in dem Mitarbeitende selbstverantwortlich entscheiden und Probleme lösen können und dabei auch die Konsequenzen und Resultate tragen.
Hat das Zimmermädchen Ärger bekommen? Nein, natürlich nicht.
Gab es nach ihrer Rückkehr vom Flug nach Hawaii ein Gespräch über diese Aktion? Davon ist auszugehen.
Denn selbstverständlich war es nicht notwendig und ziemlich unwirtschaftlich, ins Flugzeug zu steigen, um dem Gast das Notebook hinterherzutragen. Aber das gehört zu einer gelebten Verantwortungskultur dazu: Die Mitarbeitenden ihre eigenen Antworten finden zu lassen und nicht nachträglich die praktizierte Problemlösung anzuzweifeln oder zu sanktionieren, wenn sie in einer Weise ausgeführt wurde, die den Erwartungen der Vorgesetzten nicht entspricht. Wer auf diese Art und Weise ein paarmal dazwischengrätscht, produziert ein „Death Valley der Selbstverantwortung“ wie es Reinhard Sprenger treffend ausdrückt.
Zudem war der Flug nach Hawaii natürlich auch eine coole (und durchaus werbewirksame) Geschichte, die demonstriert, was echte Kundenorientierung im Einzelfall bedeuten kann.
Dahinter steht die berühmte 2.000-Dollar-Regel von Ritz-Carlton: Jeder einzelne Mitarbeitende darf bis zu 2.000 Dollar ausgeben, um ein Problem für einen Gast zu lösen. Und zwar ohne sich vorab das Okay von einem Vorgesetzten einzuholen. Und nicht 2.000 Dollar pro Jahr, sondern pro Vorfall!
Empowerment ist ein Vertrauensbeweis
Ritz-Carlton nennt das „Empowerment“, also: Ermächtigung.
Damit ist die innerhalb bestimmter Leitplanken praktizierte Beteiligung und Einbindung der Mitarbeitenden gemeint, die so ihre Aufgaben maximal eigenständig und eigenverantwortlich bewältigen können. Die Führungsetage der Hotelkette ist davon überzeugt, dass Empowerment die Organisation effizienter und kundenorientierter macht und dass der Geldbetrag von 2.000 Dollar viel weniger zählt als der damit verbundene Vertrauensbeweis in die Mitarbeitenden.
Und genau das ist der Punkt: Vertrauen darauf, dass den Mitarbeitenden zuzutrauen ist, eigenständig Probleme im Sinne des Kunden zu lösen und dass ihnen die damit verbundene Selbstverantwortung zuzumuten ist.
Die Aufgabe der Führung ist es, einen Rahmen zu gestalten, der Menschen ermutigt und befähigt, Verantwortung zu übernehmen. Das ist nichts anderes als eine Kultur des Erwachsenseins!
So weit, so logisch. Trotzdem ist in vielen Unternehmen das genaue Gegenteil an der Tagesordnung: Die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden ist in der Pyramide begraben. Entscheidungen werden einige Hierarchieebenen höher getroffen, als es aus sachlichen Gründen geboten wäre. Auf der Strecke bleibt die Selbstverantwortung.
Worst Practice: Steffen
Die Sache mit der Selbstverantwortung hat auch Steffen umgetrieben. Steffen ist Inhaber einer mittelständischen Werkzeugmaschinenfabrik. Seit Jahren liest er unsere Bücher und unseren Newsletter, und immer mal wieder meldet er sich mit Feedback zu unseren Publikationen. Wir finden das klasse und uns macht der Austausch mit ihm Freude.
Kürzlich kam wieder mal eine Mail von ihm … allerdings war die im Ton ziemlich frustriert. Er schrieb, dass er die Idee von Ritz-Carlton super fände. Also habe er auch allen Mitarbeitenden – vom Praktikanten über den Lagerarbeiter bis zum Schichtleiter – die Zusage gegeben, dass er oder sie bis zu 500 Euro für etwas Sinnvolles ausgeben könne. Und zwar ohne Rücksprache mit dem jeweiligen Vorgesetzten.
Was ist passiert?
Nichts!
Nach sechs Wochen hatte niemand das Angebot in Anspruch genommen. Steffen war mega frustriert. Er hörte sich um. Und was er immer wieder hörte, klang ungefähr so: „Klar, schon eine Superidee, aber wenn ich eine blöde Entscheidung treffe, dann muss ich mich doch rechtfertigen und mein Chef ist sauer auf mich!“
Steffen dämmerte es langsam: Man kann niemandem Selbstverantwortung geben, wenn er sie nicht nehmen will.
Wenn es also darum geht, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben möglichst eigenverantwortlich bewältigen und sich nicht in jeder kleinen Sache bei ihrem Vorgesetzten rückversichern, dann braucht es dazu zweierlei:
Erstens Führungskräfte, die bereit sind, loszulassen und die Mitarbeitenden ihre eigenen Antworten finden lassen.
Und zweitens Mitarbeitende, die bereit sind, Selbstverantwortung zu übernehmen.
Fehlt eins von beidem, dann funktioniert es nicht.
Bei Ritz-Carlton gelingt das offensichtlich: Mitarbeitende werden von ihren Vorgesetzten ermutigt und befähigt, Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen und Mitarbeitende nehmen das an (beispielsweise indem sie selbstständig entscheiden, sich ins Flugzeug zu setzen, um das vergessene Notebook dem Gast zu bringen).
Bei Steffen aber hat es nicht funktioniert: Verantwortung lässt sich nicht mal so einfach delegieren. Die Bereitschaft zur Selbstverantwortung ist eine Einstellung und die ist nicht übertragbar! Die Mitarbeitenden sind über viele Jahre vollkommen anders sozialisiert worden. Sie waren es gar nicht gewohnt, die Verantwortung selbst zu übernehmen. Und sie waren auch gar nicht mit den notwendigen Informationen und Fähigkeiten ausgestattet, um den neu erworbenen Entscheidungsfreiraum wirklich nutzen zu können.
So einfach, wie das auf den ersten Blick aussieht, ist die Sache also nicht.
Best Practice: Michelin
Ein anderes, wie wir finden sehr interessantes Beispiel zeigt, wie mehr eigenverantwortliches Entscheiden und Selbstverantwortung gelingen kann. Und zwar nicht in einem hippen Start-up mit 30 Mitarbeitenden (wo das nicht so schwierig ist), sondern in einem 100 Jahre alten Industriekonzern mit 120.000 Mitarbeitenden (wo das ganz schön schwierig ist): Das Beispiel handelt von Michelin, dem zweitgrößten Reifenhersteller der Welt.
Alles startet mit Bertrand Ballarin, der ein Werk in Shanghai leitet. Er ist noch nicht mal zehn Jahre bei Michelin – vorher war er 30 Jahre lang beim französischen Militär. Er stellt sich die Frage, ob es nicht möglich sei, seinen Leuten in der Fabrik mehr Entscheidungsmacht zu geben. Warum sollte es nicht möglich sein, mehr von ihren Fähigkeiten und Talenten zu nutzen? Sie stärker zu beteiligen und einzubinden?
Alors … Bertrand startet so etwas wie einen Ein-Mann-Feldzug: Er tourt durch mehrere Michelin-Fabriken und stellt seinen Plan den Managern vor Ort vor. In der Regel sind das Leute, die zwischen zehn und zwanzig Mitarbeitende haben, und er fragt sie: „Wärst du bereit, bei einem einjährigen Experiment mitzumachen, bei dem du testweise etwas von deiner Entscheidungsmacht abgibst?“
Er findet 39 Mitstreiter, die sagen: „Okay, ich probiere das.“
Ganz bewusst gibt es keinen detaillierten Plan oder irgendein top-down verordnetes Change-Programm. Anfangs gibt es auch bewusst wenig Austausch zwischen den 39 Führungskräften, weil sie ihren eigenen Weg finden sollen und nicht einfach irgendeine Best Practice von irgendwem übernehmen sollen.
Interessant ist, dass tatsächlich viele unterschiedliche Ansätze getestet werden. Als einer der vielversprechendsten Vorgehensweisen stellt sich heraus, dass Führungskräfte sich von einigen Leuten aus dem Team ein bis zwei Tage auf Schritt und Tritt begleiten lassen („shadowing“), und zwar mit folgender Aufgabenstellung: „Schaut euch an, was ich mache und sagt mir, was ihr als Team besser machen könntet.“
Die Mitarbeitenden schauen sich das an und sagen dann zum Beispiel: „Chef, warum kümmerst du dich um die Urlaubsplanung?“ Oder: „Warum machst du dir Gedanken über die Produktionsplanung?“ Oder: „Warum legst du fest, wann und wie die Wartungstechniker eingesetzt werden? Das können wir doch selber besser!“ Und so weiter.
Sehr schnell finden sie heraus, dass es viele Dinge gibt, die das Team besser machen kann als die oder der Vorgesetzte und die oder der Vorgesetzte stellt fest, dass grundsätzlich der eigene Job viel besser zu erledigen ist, wenn diese Tätigkeiten und die damit verbundenen Entscheidungen dem Team überlassen werden, weil jetzt wirklich Zeit da ist, sich um echte Führungsaufgaben zu kümmern.
Ballarins Programm war erfolgreich. Michelin hat dieses Vorgehen daraufhin ausgeweitet. Aber ein Selbstläufer wurde es nie: Beide Seiten mussten permanent dazulernen. Die Mitarbeitenden müssen dafür die Entscheidungsmacht tatsächlich übernehmen wollen und können. Es braucht den Spielraum, dass zwischendrin auch mal was vermasselt werden kann. Das ist so lange in Ordnung wie die Bereitschaft vorhanden ist, daraus etwas zu lernen. Und spiegelbildlich dazu gibt es für die Führungskräfte die gleichen Learnings – eine extrem gute Lektion für alle Führungskräfte, die kapieren müssen, dass sie nicht der Babysitter für ihre Leute sein müssen.
Sechs wichtige Lektionen lassen sich aus diesen drei Beispielen – Ritz-Carlton, Steffen und Michelin – mitnehmen:
1. Empowerment braucht beides: Geber und Nehmer
Empowerment, verstanden als eine Kultur der Selbstverantwortlichkeit, braucht Geber in Form von Führungskräften, die bereit sind, Mitarbeitende ihre eigenen Antworten finden zu lassen. Und es braucht Nehmer in Form von Mitarbeitenden, die bereit sind, selbst zu entscheiden – mit allen Konsequenzen, also auch der damit verbundenen Selbstverantwortung.
Im Kern kann dies eine Neudefinition und Umverteilung von Macht erfordern. Für Menschen, die ihr ganzes Leben und ihre ganze Karriere in einer klassisch hierarchischen Organisation verbracht haben, ist das herausfordernder, als es sich anhört. Wenn Eigeninitiative und Selbstverantwortung wirksam abtrainiert wurden, ist es wenig überraschend, wenn es sich die Mitarbeitenden in der eigenen Hilflosigkeit bequem gemacht haben.
2. Empowerment – weder alle Mitarbeitenden noch alle Führungskräfte wollen es
Viele Mitarbeitende haben gelernt, persönliche Sicherheit aus Strukturen, Prozessen, Regeln und Hierarchien zu beziehen. Daher kann es sein, dass neue Freiheiten bei Menschen Unsicherheit und Stress auslösen.
Das wiederum heißt für Führungskräfte: Selbstverantwortung anzunehmen ist die freiwillige Entscheidung jedes Einzelnen. Das kann nicht eingefordert werden! Als Führungskraft kann ich die Mitarbeitenden auf den Weg bringen, ich kann sie ermutigen. Aber ich kann diese Dinge niemandem überstülpen, der sie nicht will. Wer nicht zu selbstständigem Denken und Handeln bereit ist und die damit verbundenen Konsequenzen nicht übernehmen will, wird sich immer wegducken.
Und auf der anderen Seite: Macht auszuüben, Anweisungen zu geben, Ergebnisse zu kontrollieren sind Teil des Selbstverständnisses vieler Manager. Wenn es also heißt: Ab jetzt reduzieren wir das deutlich, denn die Leute können das in ihren Teams zum großen Teil selbst, dann erodiert ein großer Teil des Selbstverständnisses vieler Manager und stößt zwangsläufig nicht nur auf Begeisterung.
Viele fortschrittliche Vorstände oder Geschäftsführer stehen dann vor dem „Gorbatschow-Problem“: Sie sind Befürworter von Perestroika und Glasnost, wollen den Mitarbeitenden mehr Autonomie, Transparenz und Freiraum geben – und auch viele Mitarbeitende wollen mehr Autonomie, Transparenz und Freiraum. Gebremst werden beide Seiten aber von den Apparatschiks, der Nomenklatura im System, nämlich den Herrschaften im mittleren Management.
3. Empowerment – Freiwilligkeit ist der Schlüssel
Nichts beerdigt eine neue Idee schneller, als eine Anweisung von oben, wonach mehr Autonomie ab sofort umgesetzt werden soll. Das Beispiel von Steffen hat gezeigt, wo es hakt. Das Beispiel von Bertrand Ballarin hat gezeigt, wie es geht: Indem er Führungskräfte wie Teams eingeladen hat, sich an einem befristeten Experiment zu beteiligen. Wichtige Stichworte hier sind erstens „eingeladen“: „Hey, das ist was Cooles. Ihr müsst nicht, aber wenn ihr Bock habt, total gerne!“ Und zweitens „Experiment“: „Das ist nichts für die Ewigkeit. Lass uns einfach mal testen und zwar befristet. Wenn es nichts taugt, kein Thema, dann haben wir es wenigstens versucht.“
Zum experimentellen Charakter passt auch, dass das neue Vorgehen nicht von hier auf jetzt im ganzen Unternehmen eingeführt werden muss. Es reicht vollkommen aus, mit Leuchtturmprojekten zu starten.
4. Empowerment – ein guter Startpunkt kann das „Shadowing“ sein
Mitarbeitende wissen nämlich selten im Detail, was ihre Vorgesetzten machen. Und Vorgesetzte wissen selten, welche Aufgaben ihre Teams mit mehr Entscheidungsmacht und Autonomie übernehmen könnten, um sie genauso gut oder vielleicht sogar besser machen zu können. Deshalb ist das Shadowing ein Augenöffner, der zum Hinterfragen der üblichen Handlungsmuster einlädt.
5. Empowerment meint Selbstverantwortung – und das erfordert neue Fähigkeiten
Wenn der Entscheidungsspielraum für Individuen vergrößert wird, braucht es Kompetenzaufbau.
Mitarbeitende und Teams brauchen ggf. Schulungen und brauchen mit Sicherheit mehr Informationen, um die neuen Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können. Ein schlichtes „Hier, mach mal!“ gefolgt von einem enttäuschten „Ich wusste gleich, dass das nichts bringt!“, hilft nicht weiter.
6. Empowerment braucht psychologische Sicherheit
Ohne psychologische Sicherheit riskiert niemand was, und alle Initiativen laufen dann ins Leere.
Wir haben solche Sicherheitszonen hier beschrieben: „Das ist der Raum, in dem Respekt und Toleranz zu Hause sind. Ein Ort, an dem Menschen keine Angst haben und jeden Tag mit dem guten Gefühl nach Hause gehen, dass ihr Beitrag geschätzt wird. Auf diesem Nährboden können sich Mitarbeitende ausprobieren und Erfolge feiern. Ohne diese Sicherheitszone erobern Angst, Misstrauen und blinder Selbstschutz die Festung jeder Organisation.“
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Fazit
Empowerment meint im Kern eine Einladung zur Selbstverantwortung und kann in seiner Wirkung viel dazu beitragen, die Kluft, die viele täglich bei der Arbeit spüren, zu beseitigen: Mitarbeitenden kommt es oft so vor, als müssten sie menschlich schrumpfen, um durch die Büro- oder Werkstür zu passen. Entgegen gegensätzlicher Behauptungen sind Initiative, Engagement, Kreativität und Leidenschaft bei vielen Unternehmen noch bei Betreten des Firmengeländes im Pförtnerhäuschen abzugeben.
Aber auch Führungskräfte müssen lernen, dass es nicht ihre „Pflicht“ ist, den Mitarbeitenden zu sagen, was sie tun oder lassen sollten. Wer so agiert und sich dann anschließend darüber beschwert, in den eigenen Reihen nur unterzuständige Vorschriften-Abarbeiter zu haben, ist selbst schuld!
Hinzu kommt, dass es die Aufgabe von Führungskräften ist, zu führen und sich nicht ständig mit operativem Kleinkram zu beschäftigen. Führung heißt auch, zu Selbständigkeit und Selbstvertrauen zu ermutigen und den Mitarbeitenden den Raum zu geben, ihre Fähigkeiten zu entfalten.
Es ist eben so: Je komplexer die Welt wird, desto ungeeigneter sind klassische Strukturen und Hierarchien, da Wissen und Kreativität im gesamten Unternehmen verteilt sind und nicht alleine in der Unternehmensspitze residieren. Neudenken in Sachen Führung und Zusammenarbeit ist deshalb das Gebot der Stunde! Und dieses Neudenken muss getragen sein vom Vertrauen in die Ermächtigung der Menschen. Nur so sind Selbstverantwortung und Kundenorientierung denkbar.
Nur: Empowerment lässt sich nicht einfach anknipsen, wie das Licht auf dem Nachttischchen … Es kommt darauf an, das Denken und Handeln in der Organisation so zu verändern, dass Selbstverantwortung ermutigt wird. Und das hat wenig mit Rhetorik zu tun. Und viel mit Führung!
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